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No atual cenário corporativo, onde a pressão e a demanda são constantes, a gestão eficaz do tempo se torna uma competência imprescindível para líderes que buscam não apenas sobreviver, mas prosperar.

Depois de estudar, praticar e aplicar em meus Programas de Treinamento as metodologias de gestão do tempo, cheguei à conclusão de que não gerenciamos o tempo. Todos nós temos as mesmas 24 horas diariamente, as mesmas 168 horas semanais, as mesmas 730 horas mensais e as mesmas 8766 horas no ano. Portanto, não podemos gerenciar o tempo, mas podemos aproveitá-lo de forma estratégica, gerenciando as tarefas e ações que realmente são importantes e relevantes, e que estão relacionadas com nossos objetivos de curto, médio e longo prazo.

Em meus treinamentos de Gestão do Tempo e Produtividade, geralmente utilizo a metodologia Tríade do Tempo, de Christian Barbosa, como um diagnóstico inicial, com o objetivo de trazer clareza para os treinandos sobre como estão distribuindo suas ações nos pilares: Importante, Urgente e Circunstancial. Para a capacitação e aplicação prática, adoto a metodologia GTD – Getting Things Done, de David Allen.

A gestão do tempo não é apenas sobre fazer mais em menos tempo, mas sobre fazer o que realmente importa. É saber gerir as ações de maneira estratégica para alcançar seus objetivos e metas, conectando a prática com a produtividade, a redução do estresse e a melhoria da qualidade de vida. Ao compreender a relevância dessa habilidade de gerir o “tempo”, os líderes podem alinhar suas atividades diárias com seus objetivos de longo prazo, criando um impacto significativo em suas equipes e organizações.

Neste artigo, procuro abordar cada uma dessas metodologias de maneira objetiva, com dicas importantes para a aplicabilidade no dia a dia, a fim de aumentar a produtividade e realmente usar o tempo de forma estratégica.

1. A Realidade do Equilibrista: A Urgência da Gestão do Tempo

Imagine um equilibrista tentando manter várias bolas no ar ao mesmo tempo. Agora, pense nas suas tarefas diárias: urgentes, importantes e circunstanciais, todas competindo pelo seu tempo e atenção. Não é assim que acontece no seu dia a dia?

Quando não fazemos a gestão do tempo de forma estratégica, acabamos vivendo essa metáfora, tentando equilibrar tudo sem realmente conseguir focar no que é importante, relevante e que realmente trará o resultado almejado. Este é o ponto de partida para refletirmos sobre a importância de uma gestão do tempo eficaz.

1.1 A Tríade do Tempo: Equilibrando Importante, Urgente e Circunstancial

A metodologia da Tríade do Tempo, desenvolvida por Christian Barbosa, divide nossas atividades em três categorias:

Importante: São as atividades que têm prazo para serem feitas. São importantes para você e estão diretamente relacionadas com seus objetivos de vida e carreira. São ações significativas que trazem resultados positivos a curto, médio e longo prazo.

Urgente: São as tarefas que exigem atenção imediata e podem surgir de imprevistos, mas também de ações que foram deixadas para depois, seja por falta de planejamento ou procrastinação.

Circunstancial: São atividades que consomem tempo, mas não agregam valor significativo. São importantes para outras pessoas, mas não para você. Normalmente, são aceitas por dificuldade em dizer “não” e podem gerar frustração.

Todos têm essas três formas de gerir suas ações, e o grande desafio está em reduzir o tempo gasto em atividades urgentes e circunstanciais, aumentando o foco nas tarefas importantes. A Tríade ideal é 70|20|10, ou seja, dedicar 70% do tempo em atividades importantes, 20% em urgentes e 10% em circunstanciais. No entanto, atingir esse patamar é um desafio. Em minhas experiências com esse diagnóstico, nunca vi alguém conseguir essa proeza; a tríade mais comum é um equilíbrio entre as três esferas.

Para nos aproximarmos da Tríade Ideal, é necessário colocar esforço e energia em aumentar a esfera da Importância, diminuir a da Urgência e reduzir a Circunstancial. Nos treinamentos de gestão do tempo, os alunos praticam o mapeamento e classificação das atividades diárias para identificar onde o tempo está sendo investido e como ajustá-lo para maximizar os resultados.

2. Metodologia GTD: Capturar, Processar, Organizar, Revisar e Engajar

A metodologia GTD tem como objetivo principal liberar a mente, transferindo tudo o que se tem em mente para um arquivo externo confiável, permitindo foco nas ações essenciais.

O método é composto por cinco etapas:

Capturar: Retirar tudo da mente e passar para um arquivo externo (papel, aplicativo, etc.).

Processar: Identificar e dar significado ao que foi capturado.

Organizar: Categorizar tarefas de acordo com prioridade e contexto.

Revisar: Reavaliar periódicamente as tarefas para manter tudo atualizado.

Engajar: Definir prioridades e colocar as ações em prática.

Nos workshops sobre gestão do tempo que ministro, os participantes passam por cada uma dessas etapas, absorvendo os conceitos e praticando-os para aumentar a produtividade e reduzir o estresse.

3. Conclusão

A gestão do tempo é uma competência crucial para líderes que desejam ser eficazes e alcançar resultados positivos. Com um gerenciamento estratégico, é possível focar no que realmente importa, melhorando produtividade e qualidade de vida.

Se você deseja desenvolver essa habilidade, preencha o cadastro e entrarei em contato via WhatsApp para agendar uma sessão gratuita.

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Durante meus mais de 10 anos atuando no desenvolvimento de líderes, pude observar que um dos maiores desafios enfrentados por profissionais que assumem o papel de líderes é deixar de executar as tarefas que o promoveram à liderança e passar a atuar como líderes de pessoas. Isso acontece por uma série de fatores.

É comum que novos líderes sejam promovidos devido ao seu profundo conhecimento técnico e aos resultados notáveis alcançados em sua posição de especialista. No entanto, ser um excelente técnico não significa estar automaticamente preparado para liderar uma equipe. Essa lacuna no desenvolvimento muitas vezes resulta na perda de talentos valiosos, pois o novo líder, sem o devido suporte e treinamento, pode se sentir perdido, sobrecarregado e frustrado. Isso impacta negativamente sua performance e a da equipe, pois falta clareza sobre os papéis e responsabilidades, bem como as competências, comportamentos e valores profissionais exigidos para a nova posição.

Ram Charan (2010), em seu livro “Pipeline de Liderança – O Desenvolvimento de Líderes como Diferencial Competitivo”, diz que o maior desafio da liderança é deixar a execução das atividades que o levaram a alcançar esse novo nível da carreira e assumir a função de líder de equipes. Charan desenvolveu um modelo de liderança, que parte do pressuposto de que a liderança não é uma habilidade inata, mas algo que pode ser aprendido e desenvolvido. Ele propôs que existem 6 passagens de liderança, e para cada uma delas, é essencial o desenvolvimento de novas competências e novos valores profissionais.

De acordo com uma pesquisa realizada pela CoderPad, 36% dos trabalhadores de tecnologia não querem assumir uma posição gerencial, priorizando o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Sendo assim, as empresas precisam, de forma urgente, criar um programa para o desenvolvimento de novos líderes e, ao mesmo tempo, ressignificar o papel da liderança.

Será que o posicionamento das novas gerações, como as gerações Y e Z, está relacionado à questão de acumular atividades da função anterior com a nova função? Isso ocorre exatamente pela falta de clareza na posição de liderança que ocupam. Eu acredito que sim, pois as pessoas vão subindo de um nível de liderança para o outro sem o desenvolvimento adequado, e consequentemente, têm dificuldade para desenvolver o nível imediatamente abaixo.

Neste artigo, abordarei as 6 etapas do modelo de Pipeline da Liderança, desenvolvido por Ram Charan. Darei um foco maior na primeira liderança, trazendo ferramentas específicas para que o líder possa aplicar e se desenvolver, assumindo plenamente sua primeira cadeira de liderança.

O Conceito Pipeline da Liderança

O conceito de Pipeline da Liderança foi desenvolvido por Ram Charan, consultor de negócios, e divulgado em seu livro “Pipeline de Liderança: O Desenvolvimento de Líderes como Diferencial Competitivo”, lançado em 2010 e traduzido para o idioma português em 2018. Até os dias atuais, esse modelo é visto como um guia para o desenvolvimento da liderança.

A Metodologia Pipeline de Liderança é uma poderosa ferramenta para entender os diferentes estágios de liderança dentro de uma organização e as competências e valores profissionais necessárias em cada fase. Segundo Ram Charan, há 6 passagens no pipeline, e cada uma delas representa um ponto de inflexão, onde o líder precisa adotar novos valores profissionais e comportamentos, adquirir novas habilidades e mudar o foco de suas responsabilidades para alcançar os resultados esperados.

Para adotar essa metodologia, é essencial abandonar a crença de que a habilidade de liderança é inata. Em vez disso, deve-se adotar a crença de que tanto o líder quanto seus liderados são plenamente capazes de desenvolver e adquirir as competências necessárias para assumir uma posição de liderança. Para isso, o líder precisa estar disposto a ser um “aprendedor” e um formador de novos líderes.

Abaixo, abordarei as 6 etapas ou passagens dessa metodologia, conforme descrito no livro.

As 6 Passagens do Pipeline da Liderança

1. Gestor de Si para Gestor dos Outros

No início de sua jornada profissional, o colaborador está focado em executar tarefas atribuídas por seus superiores, concentrando-se em alcançar um alto nível de eficiência e precisão. Sua responsabilidade está diretamente ligada à realização pessoal de atividades operacionais e ao cumprimento de metas coletivas e individuais. Seu sucesso nesta etapa é medido pela capacidade de entregar resultados consistentes e diferenciados, o que o destaca para assumir uma posição de liderança: a primeira liderança. Esse momento marca a primeira transição no pipeline de liderança.

Ao ser promovido para uma posição formal de liderança, como supervisor ou coordenador, o profissional passa a gerenciar aqueles que antes eram seus colegas. Essa transição pode ser particularmente desafiadora, pois o novo líder agora precisa equilibrar o papel de gestor com os relacionamentos pré-existentes. O desafio central é liderar pessoas com quem ele costumava trabalhar lado a lado, o que pode gerar uma sensação de solidão, pois as dinâmicas de relacionamento mudam. Muitas vezes, o novo líder se sente isolado, pois não faz mais parte do grupo de pares, mas também ainda não se sente plenamente parte da alta liderança.

Toda essa mudança é um exercício de resiliência. Essa transformação exige que o profissional desenvolva um conjunto de novas competências que o preparem para atuar como líder. Ele deixa de ser avaliado somente por sua capacidade de execução individual e passa a ser responsável pelos resultados de sua equipe. As principais competências necessárias para essa transição incluem:

Delegação: O novo líder deve aprender a confiar nos membros da equipe, distribuindo tarefas de forma equilibrada e estratégica, garantindo que as pessoas certas executem as tarefas corretas. Delegar bem significa garantir que o trabalho seja feito sem microgerenciamento e que os membros da equipe cresçam e se desenvolvam.
Desenvolvimento de Pessoas: Além de entregar resultados através da equipe, o novo líder é responsável por apoiar o crescimento dos membros da equipe. Isso envolve fornecer feedback construtivo, identificar necessidades de desenvolvimento e criar oportunidades de aprendizagem, focando no desempenho e na performance do colaborador para atingimento das estratégias organizacionais, além de preparar pessoas para a sua sucessão.
Comunicação Eficaz: Um líder precisa ser capaz de comunicar expectativas de maneira clara, ouvir as preocupações da equipe e transmitir informações de forma que todos entendam o que é esperado. Uma comunicação assertiva evita mal-entendidos e promove um ambiente de trabalho saudável. Essa comunicação precisa ser estratégica e intencional.
Gestão de Conflitos: Em qualquer equipe, surgem diferenças e conflitos. O líder precisa ter a habilidade de mediar essas situações, garantindo que os conflitos sejam resolvidos de maneira construtiva e que o foco nos resultados não seja comprometido.
Tomada de Decisão: O líder de primeira gestão precisa desenvolver a habilidade de tomar decisões que impactam tanto os resultados quanto o bem-estar da equipe. Isso inclui decisões sobre alocação de recursos, resoluções de problemas e priorização de tarefas, entre outros temas estratégicos.
Empatia e Inteligência Emocional: Um líder eficiente deve ser capaz de compreender as emoções e os desafios de sua equipe, oferecendo suporte e criando um ambiente de trabalho colaborativo. A empatia ajuda a fortalecer os relacionamentos e aumentar o engajamento e a motivação da equipe. O líder precisa ser exemplo.
Foco em Resultados Através de Outros: Uma das principais mudanças é a habilidade de alcançar resultados por meio do trabalho dos outros. Isso significa monitorar o desempenho da equipe, ajustar as estratégias e apoiar os colaboradores para que alcancem os objetivos definidos.
2. Gestor dos Outros para Gestor de Gestores

No segundo estágio, a transição de gestor de outros para gestor de gestores marca um momento crucial para o desenvolvimento da liderança. Neste ponto, o líder precisa se desligar completamente das funções operacionais e focar inteiramente em sua responsabilidade de liderança. O papel agora é garantir que outros gestores estejam devidamente desenvolvidos e desempenhando suas funções com excelência.

O foco se desloca para um entendimento mais estratégico e abrangente, especialmente no que diz respeito à identificação e desenvolvimento de novos líderes. Esse líder precisa ser capaz de distinguir os colaboradores com potencial para assumir posições de liderança daqueles que são mais eficazes em funções operacionais.

Neste estágio, o líder precisa ter um profundo conhecimento dos valores da organização e ser capaz de integrá-los ao processo de gestão de pessoas, selecionando líderes que reflitam esses princípios. O uso de abordagens como o coaching torna-se fundamental, uma vez que essas técnicas auxiliam na identificação e no desenvolvimento de competências em futuros gestores, além de promoverem um acompanhamento mais eficaz para garantir o crescimento contínuo das equipes de liderança.

Competências essenciais para este estágio: visão estratégica, gestão de pessoas, identificação de talentos, desenvolvimento de liderança, delegação estratégica, influência.

3. Gestor de Gestores para Gestor Funcional

Neste estágio, há uma mudança significativa, onde o líder deixa de gerenciar pessoas diretamente para supervisionar a gestão de uma área inteira da organização. Isso pode incluir departamentos como marketing, vendas, RH, supply chain ou operações, e exige um foco muito mais estratégico e abrangente. O líder agora é responsável pelo desempenho global da função sob sua responsabilidade, devendo garantir que as metas operacionais e financeiras sejam atingidas, além de promover a eficiência nos processos.

Neste estágio, é crucial que o gestor tenha um conhecimento aprofundado da área que está liderando. Essa expertise técnica precisa ser complementada por uma visão estratégica, que permite ao líder analisar o cenário mais amplo, identificar oportunidades e tomar decisões alinhadas com os objetivos de crescimento e sucesso do negócio. A capacidade de antecipar tendências, riscos e oportunidades torna-se essencial.

Além disso, a comunicação eficaz ganha ainda mais relevância. O gestor de uma função precisa coordenar múltiplas equipes e garantir que todos os membros estejam trabalhando para atingir objetivos comuns. O planejamento estratégico, a liderança pela influência e o desenvolvimento de parcerias interfuncionais tornam-se componentes essenciais para o sucesso.

4. Gestor Funcional para Gestor Executivo

A transição para o papel de gestor executivo exige uma mudança de perspectiva ainda mais ampla. O líder agora precisa ter uma visão estratégica global, conectando as áreas da empresa e trabalhando com as equipes de liderança para garantir que todos os departamentos estejam alinhados aos objetivos organizacionais. A tomada de decisões em níveis mais elevados envolve uma análise profunda de dados, além de prever tendências do mercado e da indústria, colocando a empresa em uma posição competitiva.

5. Gestor Executivo para Líder Corporativo

Neste estágio, o líder assume um papel global, com um alto nível de responsabilidade. O líder corporativo precisa estar inteiramente focado em estratégias de longo prazo, alinhando a missão e os valores da organização com as decisões tomadas e com a gestão da cultura corporativa. Ele será o principal responsável pela sustentabilidade do negócio, pela expansão, pelo desenvolvimento de novos mercados e pela liderança global da organização.

6. Líder Corporativo para Líder Estratégico

A última transição é a mais complexa, pois envolve a adaptação do líder a um ambiente de altíssimo nível de responsabilidade estratégica. O líder estratégico atua diretamente nos processos de inovação, governança corporativa e na definição da visão de longo prazo da empresa. Ele é responsável por liderar a organização como um todo, criando uma cultura de alta performance e gerenciando grandes transformações no mercado.

Conclusão

O Pipeline de Liderança não é apenas uma ferramenta de desenvolvimento de liderança, mas um modelo essencial para ajudar empresas a se prepararem para o futuro. Este modelo oferece uma estrutura clara para apoiar os profissionais no avanço de suas carreiras, desde o primeiro estágio até a posição de liderança corporativa. A chave para o sucesso nesse caminho está no comprometimento da empresa em fornecer treinamento contínuo, feedback constante e oportunidades de desenvolvimento, garantindo que cada líder alcance seu pleno potencial.

Vivemos em uma era de transformação acelerada, onde a única constante é a mudança. As empresas, para sobreviver e prosperar nesse cenário, precisam ser ágeis, resilientes e, acima de tudo, comprometidas com seus objetivos. É nesse contexto que a accountability surge como uma competência fundamental, capaz de impulsionar o desempenho e garantir o sucesso organizacional.

Neste artigo, explorarei o conceito de accountability sob a perspectiva de Carolyn Taylor, destacando sua importância como uma promessa e não apenas uma responsabilidade. Veremos como essa competência, quando cultivada de forma eficaz, fortalece os relacionamentos, promove a cultura de honra e impulsiona o empoderamento. Além disso, detalharemos a jornada da accountability, tanto do ponto de vista do solicitante quanto do concedente, e apresentaremos um case de sucesso que demonstra o poder dessa competência na prática.

Accountability: Muito Além da Responsabilidade

A accountability não se limita à responsabilidade por suas ações. Ela representa uma promessa mútua de entrega, um compromisso de fazer o que foi acordado. É uma relação de confiança, abertura e respeito, onde as partes se responsabilizam mutuamente pelo sucesso ou fracasso. Ao transformar a responsabilidade em uma promessa, a accountability eleva o nível de comprometimento e engajamento das pessoas, incentivando-as a buscar soluções e a superar obstáculos.

Essa promessa não pode ser cumprida de forma isolada, pois depende da relação entre quem solicita (solicitante) e quem se compromete (concedente), o qual serão abordados mais abaixo nesse artigo.  

A Cutura de accountabiity promove transparência, respeito mútuo e empoderamento dentro das organizações e, é construída sobre os pilares da honra, da honestidade, da justiça e da integridade. Quando as pessoas se sentem responsáveis por suas promessas e honram seus compromissos, a confiança se fortalece e um ambiente de trabalho mais colaborativo e produtivo é criado. É importante ressaltar que a accountability não é imposta, mas cultivada através de exemplos, reconhecimento e incentivo.

Intenção vs. Promessa: A Força das Palavras

Ao fazer uma promessa, estamos assumindo um compromisso concreto e expressando nossa intenção de cumpri-la. A diferença entre intenção e promessa reside na força e na clareza da mensagem. A intenção pode ser vaga e sujeita a mudanças, enquanto a promessa é firme e inegociável. Ao transformar nossas intenções em promessas, demonstramos nosso comprometimento e aumentamos a probabilidade de alcançar nossos objetivos.

O Empoderamento como Consequência da Accountability

Empresas que promovem a accountability tendem a ser mais democráticas e a valorizar o empoderamento de seus colaboradores. Ao delegar responsabilidades e confiar nas pessoas, as organizações incentivam a autonomia e a proatividade, o que, por sua vez, impulsiona a inovação e a melhoria contínua.

O Solicitante e Concedente

O solicitante é aquele que faz um pedido e tem a responsabilidade de estabelecer uma relação de confiança e clareza para que o concedente se sinta motivado a atender à solicitação.

O concedente, por outro lado, é aquele que recebe o pedido e avalia se pode ou não se comprometer com ele, garantindo que sua promessa seja realista e exequível.

A accountability eficaz exige que ambos compreendam e desempenhem seus papéis com clareza e compromisso.

A Jornada do Accountability